Arbeitsweise
Ergebnisse und Performance haben eine Logik
Wenn ein wichtiges Problem hartnäckig bleibt, entsteht schnell der Eindruck, die Beteiligten müssten sich stärker anstrengen, klarer kommunizieren oder konsequenter handeln.
Manchmal stimmt das.
Häufiger ist jedoch eine andere Frage entscheidend:
Weshalb ist das bisherige Verhalten für die Beteiligten aus ihrer jeweiligen Sicht vollkommen nachvollziehbar?
Menschen handeln nicht nur nach Regeln und objektiven Informationen. Sie handeln entsprechend der Bedeutung, die eine Situation für sie hat.
Ein Geschäftsführer sieht eine notwendige Beschleunigung. Ein Bereichsleiter sieht ein unrealistisches Versprechen. Der Vertrieb sieht eine Marktchance. Die Produktion sieht ein unkalkulierbares Risiko.
Alle reagieren auf dieselbe Situation – und leben dennoch in unterschiedlichen Wirklichkeiten.
Aus diesen Wirklichkeiten entstehen Gespräche, Entscheidungen und Handlungen. Zusammen bilden sie die Ergebnislogik der Organisation.
Die vier Phasen
1. Klarheit: Das wirkliche Ergebnis bestimmen
Zu Beginn wird die Situation präzisiert.
- Was ist das beobachtbare Problem?
- Was wurde bereits versucht?
- Was steht wirtschaftlich und menschlich auf dem Spiel?
- Wer trägt entscheidend zur Situation bei?
- Woran wäre eine wirkliche Veränderung erkennbar?
Diese Klärung verhindert, dass vorschnell an einem Symptom gearbeitet wird.
2. Offenlegung: Die Ergebnislogik sichtbar machen
Wir untersuchen, wie das bisherige Ergebnis entsteht.
Dazu gehören beispielsweise:
- etablierte Interpretationen,
- nicht überprüfte Annahmen,
- Erfahrungen aus der Vergangenheit,
- gegenseitige Zuschreibungen,
- vermiedene Gespräche,
- unausgesprochene Erwartungen,
- formelle und informelle Macht,
- Routinen und Strukturen,
- sowie Handlungen, die aus all dem folgerichtig entstehen.
Es geht nicht darum, Schuldige zu finden. Es geht darum, das System so klar zu sehen, dass sein Ergebnis nicht länger rätselhaft erscheint.
3. Neuentwurf: Eine andere Zukunft schaffen
Organisationen haben immer eine erwartete Zukunft.
Sie lautet vielleicht:
- „Das wird wieder versanden.“
- „Am Ende setzt sich ohnehin die Geschäftsführung durch.“
- „Die beiden werden nie wirklich zusammenarbeiten.“
- „Wir werden das Ziel offiziell bestätigen und praktisch verfehlen.“
- „Nach der nächsten Initiative kehren wir zum Alltag zurück.“
Solche Erwartungen werden selten ausgesprochen. Trotzdem prägen sie das heutige Handeln.
Eine neue Zukunft ist daher mehr als ein Ziel oder eine Vision. Sie muss so konkret und glaubwürdig sein, dass sie verändert, wie die Beteiligten ihre gegenwärtige Situation verstehen.
4. Verankerung: Zukunft in Führung übersetzen
Eine neue Sicht allein genügt nicht.
Sie muss in der Organisation eine Form erhalten:
- durch klare Entscheidungen,
- ausgesprochene Verpflichtungen,
- neue Gespräche,
- übernommene Verantwortung,
- veränderte Vereinbarungen,
- und gegebenenfalls neue Strukturen oder Prozesse.
Die Arbeit ist abgeschlossen, wenn die Beteiligten nicht nur anders über die Situation sprechen, sondern anders handeln können und handeln. Dies wiederum spiegelt sich notwendig in entsprechender messbarer Leistung und Performance.
Was meine Arbeit nicht ist
Sie ist keine Therapie.
Sie ist kein Motivationsprogramm.
Sie ist kein Seminar mit allgemeinen Führungstipps.
Sie ist keine klassische Strategieberatung, die eine Analyse erstellt und die Umsetzung anschließend der Organisation überlässt.
Und sie ist kein Gespräch ohne Bezug zu beobachtbaren Ergebnissen.
Was sie ist
Eine konzentrierte Arbeit mit den Menschen, deren Wahrnehmungen, Entscheidungen und Handlungen für die Situation entscheidend sind.
Wir verbinden:
- geschäftliche Realität,
- menschliche Dynamik,
- klare Sprache,
- eine handlungswirksame Zukunft,
- und konkrete Verantwortung.
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